CLIENTE INTERNO: UMA VISÃO SOBRE A DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS.

 

As empresas de varejo, especialmente aquelas com uma grande quantidade de lojas, operam em uma estrutura multifacetada, onde as unidades de venda estão intimamente ligadas aos departamentos de retaguarda, que oferecem suporte essencial para o funcionamento eficiente das lojas. Tradicionalmente, as lojas são vistas como clientes desses departamentos – áreas como logística, manutenção, prevenção de perdas, recursos humanos e administração financeira fornecem serviços que permitem o funcionamento das lojas. O pagamento por esses serviços é implicitamente coberto pelo lucro bruto gerado pelas vendas das lojas.

No entanto, com a crescente necessidade de otimização de operações e redução de custos, muitas dessas empresas passaram a transferir parte das responsabilidades da retaguarda para as próprias lojas. Um exemplo típico é a redistribuição de mercadorias: ao invés de uma logística centralizada entregar em todas as filiais, algumas lojas maiores ou centros regionais passam a atuar como hubs, redistribuindo mercadorias para lojas menores. Nesse contexto, essas lojas deixam de ser apenas clientes dos departamentos de retaguarda e assumem o papel de prestadoras de serviços, tanto para outras lojas quanto para os departamentos centrais.

Essa nova dinâmica cria uma necessidade de reavaliação da forma como essas lojas são remuneradas, considerando que parte de suas atividades deixa de estar relacionada diretamente às vendas ao consumidor final. A seguir, discutimos algumas abordagens possíveis para a remuneração dessas lojas pelo valor que agregam à operação da empresa como um todo.

1. Criação de um Sistema de Transferência de Custos Internos

Uma solução prática é a criação de um sistema formal de transferência de custos entre departamentos e lojas. Nesse sistema, as lojas que prestam serviços (como redistribuição de mercadorias) podem ser remuneradas por esses serviços com base em critérios pré-definidos, como o volume de mercadorias movimentadas ou o tempo de trabalho envolvido. Esse processo de “faturamento interno” permite que a loja que realiza o serviço receba uma compensação além de seu lucro bruto de vendas.

Esse sistema também tem o potencial de melhorar a transparência financeira dentro da empresa, pois facilita a mensuração do valor gerado por atividades que não estão diretamente relacionadas às vendas. Ao adotar um sistema de transferência de custos, a empresa pode garantir que o tempo e os recursos gastos pelas lojas em atividades de retaguarda sejam adequadamente contabilizados e remunerados.

2. Bonificação por Desempenho Operacional

Outra possibilidade é a introdução de um sistema de bonificação baseado no desempenho operacional. As lojas que assumem funções adicionais, como a redistribuição de mercadorias ou o suporte a outras filiais, poderiam ser premiadas por sua eficiência nessas tarefas. Esse tipo de bonificação poderia estar atrelado a metas operacionais específicas, como a redução de custos logísticos ou o aumento da velocidade de reposição de estoques.

Um sistema de bonificação por desempenho tem a vantagem de incentivar as lojas a realizarem essas tarefas com eficiência, garantindo que a empresa como um todo se beneficie de melhorias operacionais. Além disso, esse modelo evita que o processo seja percebido pelas lojas como uma imposição de responsabilidades adicionais sem a devida contrapartida financeira.

3. Compartilhamento de Lucros Corporativos

Outra abordagem possível é a adoção de um modelo de compartilhamento de lucros corporativos. Nesse cenário, a empresa poderia destinar uma parte dos lucros gerais da operação para remunerar lojas que assumem funções de retaguarda. Isso poderia ser feito com base em critérios como o volume de serviços prestados, o impacto nas operações gerais da empresa ou a economia gerada pela descentralização das tarefas.

Esse modelo cria um incentivo para que as lojas participem de forma ativa em atividades que beneficiem a empresa como um todo, sem que isso interfira no foco principal de cada loja: as vendas ao consumidor final. Ao compartilhar os lucros, a empresa reconhece que o sucesso da operação depende de um esforço conjunto, e não apenas das vendas individuais.

4. Remuneração Baseada em Economias Geradas

Um modelo alternativo é o cálculo da remuneração das lojas com base nas economias que elas geram ao realizar funções de retaguarda. Por exemplo, se uma loja consegue realizar a redistribuição de mercadorias para outras filiais a um custo menor do que o que seria gasto por uma equipe logística centralizada, parte dessa economia poderia ser revertida em remuneração para a loja.

Esse modelo tem a vantagem de alinhar diretamente os incentivos da loja com os interesses da empresa como um todo. Quanto mais eficiente for a loja na execução dessas funções, maior será a economia gerada, e maior será sua remuneração. Esse tipo de incentivo pode contribuir para a criação de uma cultura de eficiência operacional dentro da empresa.

5. Integração de KPI’s de Serviços em Indicadores de Performance

Finalmente, é importante que as empresas revisem seus sistemas de indicadores de performance (KPI’s). As lojas que assumem atividades de retaguarda devem ter esses serviços contabilizados como parte de sua performance geral. Ao integrar atividades como redistribuição de mercadorias, manutenção interna ou gestão de estoques regionais nos KPIs, as empresas podem garantir que essas funções sejam reconhecidas e recompensadas de forma justa.

Esses indicadores podem incluir não apenas os resultados de vendas, mas também a eficiência logística, a precisão na gestão de estoques, e a capacidade de atendimento de outras filiais. Com KPIs bem definidos, é possível ter uma visão holística do valor que cada loja agrega à operação, garantindo que a remuneração seja justa e proporcional às responsabilidades assumidas.

Em um cenário de varejo onde as lojas assumem parte das responsabilidades que tradicionalmente eram de departamentos de retaguarda, é crucial estabelecer mecanismos justos de remuneração. A criação de um sistema de transferências de custos internos, a implementação de bonificações por desempenho operacional, o compartilhamento de lucros corporativos e a remuneração baseada em economias geradas são algumas das alternativas que podem garantir que essas lojas sejam compensadas adequadamente pelos serviços prestados. Ao adotar essas estratégias, as empresas de varejo poderão incentivar a colaboração entre lojas e departamentos, promovendo uma operação mais eficiente e integrada.